主講老師: 王長震（培訓(xùn)費：2-2.5萬元/天）
工作背景：
12年授課經(jīng)驗；600+企業(yè)；1600+天數(shù)；100000+學(xué)員；16 年以上企業(yè)一線實戰(zhàn)經(jīng)驗；清華大學(xué)總裁班連續(xù)8年特聘講師；國家電網(wǎng)連續(xù)8年特聘講師；中國聯(lián)通連續(xù)4年特聘講師 ；6次擔(dān)綱沙盤模擬大...
主講課程：
數(shù)字化：《數(shù)字化企業(yè)運營與決策沙盤課程》《數(shù)字化時代的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營沙盤課程》《數(shù)字化時代變革與創(chuàng)新管理沙盤課程》《數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級沙盤模擬》《數(shù)字化時代的商業(yè)模式創(chuàng)新沙盤課程》《鄉(xiāng)村振興中...
項目管理沙盤模擬課程課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 項目管理項目管理沙盤
課程目標(biāo)：
了解項目、項目管理的基本概念及企業(yè)項目管理體系與成熟度模型，理解項目管理在企業(yè)管理中的重要性；
系統(tǒng)掌握項目管理的思想、過程、方法和工具等；
理解項目需求/范圍的重要性，掌握項目需求/范圍管理的方法、工具和技巧；
掌握如何選擇適合項目的生命周期模型及應(yīng)用；
掌握項目計劃編制方法，理解計劃的分層分級思想以及了解計劃制定的工具與技術(shù)，掌握滾動規(guī)劃方法；
掌握有效的估算方法與技術(shù)（PERTSizing、Wide-BandDelphi等）；
理解項目解決方案的重要性，并掌握如何進行方案管理；
掌握項目八大項目監(jiān)控方法和工具，并掌握進度、質(zhì)量、成本和范圍的權(quán)衡方法；
掌握項目風(fēng)險管理方法，如何有效地進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃及風(fēng)險監(jiān)控；
了解項目質(zhì)量、成本的基本概念，建立質(zhì)量成本意識，掌握質(zhì)量管理的三大法寶和成本管控方法；
掌握項目經(jīng)理的“軟技能”，打造高效團隊；
根據(jù)學(xué)員的需求情況有重點的進行項目需求分析、WBS制定過程、項目監(jiān)控、項目管理工具等專題性演練與研討。
課程對象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人（銷售、市場、研發(fā)、采購、制造等）、項目總監(jiān)、PMO（項目管理辦公室）成員、項目經(jīng)理、項目助理、公司骨干等。
課程時間：2-3天（6小時/天）
第一部分項目管理綜述
第1章項目的基本概念
1.1什么是項目
1.2項目的基本特征
【應(yīng)用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項目的“三只眼睛”
1.3項目生命期的重要概念
1.4項目生命期的階段劃分
1.5項目生命期的主要特征
1.6項目生命期與產(chǎn)品生命期
【應(yīng)用案例1-02】項目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項目
第2章項目管理，興業(yè)之道
2.1什么是項目管理
2.2項目管理的五個過程組
2.3項目管理的十大知識領(lǐng)域
【應(yīng)用案例2-01】任正非：華為將試點以項目為中心的管理
2.4項目組合、項目集管理與項目的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中的項目組合管理
2.5組織戰(zhàn)略、運營管理與項目管理的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-03】華為基于項目管理的三大核心流程
第二部分項目管理的十大知識領(lǐng)域
第3章項目整合管理
3.1制定項目章程
【應(yīng)用案例3-01】華為校園招聘項目章程模板樣例
3.2制訂項目管理計劃
3.3指導(dǎo)與管理項目工作
【應(yīng)用案例3-02】華為在項目整合管理過程中常用的“三個平衡”
3.4監(jiān)控項目工作
3.5實施整體變更控制
3.6結(jié)束項目或階段
【應(yīng)用案例3-03】任正非、華為與“都江堰項目管理”啟示錄
第4章項目需求管理
4.1項目需求的概念
【應(yīng)用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題
4.2項目需求的來源
【應(yīng)用案例4-02】華為怎樣構(gòu)建完整的分層需求描述方法
4.3怎樣收集項目需求
【應(yīng)用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運營的根基
第5章項目范圍管理
5.1規(guī)劃范圍管理
5.2定義范圍
【應(yīng)用案例5-01】華為校園招聘項目范圍說明書模板樣例
5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
【應(yīng)用案例5-02】華為校園招聘項目工作分解結(jié)構(gòu)樹形圖模板樣例
5.4確認(rèn)范圍
5.5控制范圍
5.6創(chuàng)建WBS的步驟
5.7創(chuàng)建WBS模板案例
【應(yīng)用案例5-03】華為客戶需求調(diào)研項目范圍說明書模板樣例
【應(yīng)用案例5-04】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖數(shù)位編碼法模板樣例
【應(yīng)用案例5-05】華為客戶需求調(diào)研工作分解結(jié)構(gòu)列表法模板樣例
第6章項目時間管理
6.1規(guī)劃進度管理
6.2定義活動
【應(yīng)用案例6-01】企業(yè)廠房結(jié)構(gòu)圖設(shè)計活動類型預(yù)算方法
6.3排列活動順序
【應(yīng)用案例6-02】企業(yè)項目活動排序工具與技術(shù)的演進過程
6.4估算活動資源
6.5估算活動持續(xù)時間
【應(yīng)用案例6-03】下班回家時間的概率估算辦法
6.6制定進度計劃
6.7控制進度
【應(yīng)用案例6-04】怎樣表示企業(yè)項目活動中的“提前”與“滯后”
6.8制訂進度計劃的方法論
【應(yīng)用案例6-05】華為怎樣在大型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
【應(yīng)用案例6-06】華為怎樣在中小型項目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
第7章項目成本管理
7.1規(guī)劃成本管理
7.2估算成本
【應(yīng)用案例7-01】華為校園招聘項目成本估算RBS圖
7.3制定預(yù)算
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-02】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切段分配法”
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-03】華為某研發(fā)項目成本預(yù)算“切塊分配法”
7.4控制成本
【應(yīng)用案例7-04】華為裝修某實驗室項目預(yù)算與掙值（EV）分析
第8章項目質(zhì)量管理
引言：關(guān)于質(zhì)量管理理念
【應(yīng)用案例8-01】質(zhì)量文化的頂層設(shè)計：張瑞敏砸冰箱啟示錄
8.1規(guī)劃質(zhì)量管理
【應(yīng)用案例8-02】借助因果圖、帕累托圖提高服務(wù)質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-03】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質(zhì)量管理體系
8.2實施質(zhì)量保證
【應(yīng)用案例8-04】華為怎樣建立項目、產(chǎn)品、服務(wù)“質(zhì)量保證體系”
8.3控制質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-05】華為榮獲“國家最高質(zhì)量獎”
第9章項目人力資源管理
9.1規(guī)劃人力資源管理
【應(yīng)用案例9-01】某大型生產(chǎn)設(shè)備安裝、調(diào)試項目責(zé)任分配矩陣
9.2組建項目團隊
【應(yīng)用案例9-02】任正非：堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值
9.3建設(shè)項目團隊
【應(yīng)用案例9-03】三權(quán)分立——華為公司的干部選拔機制
9.4管理項目團隊
9.5項目人力資源管理相關(guān)理論
第10章項目溝通管理
10.1規(guī)劃溝通管理
【應(yīng)用案例10-01】諸葛亮善于溝通，“攻心為上”，以誠服人
10.2管理溝通
10.3控制溝通
10.4項目沖突管理
【應(yīng)用案例10-02】華為公司面對沖突的解決原則與步驟
第11章項目風(fēng)險管理
11.1規(guī)劃風(fēng)險管理
【應(yīng)用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS模板
11.2識別風(fēng)險
11.3實施定性風(fēng)險分析
11.4實施定量風(fēng)險分析
【應(yīng)用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項目投資方案與風(fēng)險決策樹分析法
11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對
【應(yīng)用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項目消極風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)對策圖
11.6控制風(fēng)險
【應(yīng)用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項目投資風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)圖
第12章項目采購管理
12.1規(guī)劃采購管理
【應(yīng)用案例12-01】短租賃還是長租賃
12.2合同類型選擇
【應(yīng)用案例12-02】固定總價合同模板
【應(yīng)用案例12-03】固定總價加獎勵費用合同模板
【應(yīng)用案例12-04】成本加固定費用合同模板
【應(yīng)用案例12-05】成本加獎勵費用合同模板
【應(yīng)用案例12-06】成本加成本百分比合同模板
12.3控制采購
12.4結(jié)束采購
12.5結(jié)束采購
第13章項目干系人管理
13.1識別干系人
【應(yīng)用案例13-01】《華為基本法》中的“利益共同體”
13.2規(guī)劃干系人管理
【應(yīng)用案例13-02】馬云論商道與干系人的關(guān)系
13.3管理干系人參與
13.4控制干系人參與
【應(yīng)用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀
第三部分項目管理團隊的組織與能力
第14章項目經(jīng)理的素質(zhì)能力
14.1項目經(jīng)理的主要角色
14.2項目經(jīng)理的主要責(zé)任
【應(yīng)用案例14-01】項目經(jīng)理與樂隊指揮
14.3項目經(jīng)理的素質(zhì)模型
【應(yīng)用案例14-02】華為項目經(jīng)理的素質(zhì)模型
14.4項目經(jīng)理的主要能力
【應(yīng)用案例14-03】華為項目經(jīng)理的26條工作原則“三字經(jīng)”
第15章項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
15.1組織的指揮鏈與管理幅度
【應(yīng)用案例15-01】華為為什么要搞組織結(jié)構(gòu)扁平化？
15.2項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論
15.3職能型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.4項目型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.5矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.6混合型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.7怎樣選擇項目的組織結(jié)構(gòu)
15.8項目管理辦公室（PMO）
【應(yīng)用案例15-02】華為人學(xué)習(xí)和運用項目管理的三個境界
