主講老師: 王子安（培訓(xùn)費(fèi)：1.5-2萬元/天）
工作背景：
阿米巴經(jīng)營培訓(xùn)與輔導(dǎo)專家戰(zhàn)略/績效/運(yùn)營流程落地教練彼得·德魯克管理思想研究和實(shí)踐者華南理工大學(xué)MBA/碩士研究生企業(yè)思想政治研究高級政工師香港國際培訓(xùn)認(rèn)證中心高級國際注冊培訓(xùn)師
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主講課程：
《激勵之道——全面解碼績效管理》《領(lǐng)導(dǎo)之道——全面解碼領(lǐng)導(dǎo)力》《企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略落地訓(xùn)練》《企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)落地四步法》《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施》《人人成為經(jīng)營者—阿...
新生代員工管理的術(shù)與道課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 員工管理
課程目標(biāo)：
【目的】：本課程專門為企業(yè)管理者和HR部門人員設(shè)計(jì)，目的是幫助企業(yè)更好地管理新生代員工，建立新生代員工的激勵機(jī)制，有效激發(fā)新生代員工的工作動力和創(chuàng)造力，增強(qiáng)凝聚力和歸屬感。
【課程收益】：
理順基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理思路；
明晰互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下的員工需求；
解讀新生代員工管理的價(jià)值導(dǎo)向；
提供新生代員工管理的方法和工具；
建立激勵機(jī)制，推動員工成長，激發(fā)動力。
課程對象：企業(yè)基層、中層、高層管理者和HR部門人員
課程時(shí)間：2天（6課時(shí)/天）。
第一部分：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下的新生代
1. 案例：某制造業(yè)大型國企的離職潮
2．討論：為什么企業(yè)會出現(xiàn)這種情況？
——新生代員工為什么會離職？
——其他員工為什么趕都趕不走形成極大反差？
3．點(diǎn)評：
——什么是新生代？
——新生代成長的環(huán)境與個(gè)性特征
——新生代員工的需求層次
4．討論：新生代員工與傳統(tǒng)年代員工的區(qū)別
5．點(diǎn)評：
——成長環(huán)境的不同
——價(jià)值取向的不同
——影響行為因素的不同
——人力資源管理的不同
6．世界咖啡：我們公司人力資源管理系統(tǒng)與新生代人力資源管理體系的差距？
7．總結(jié)與點(diǎn)評：基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的新生代管理體系
第二部分：如何有效輔導(dǎo)新生代員工
1. 案例：某公司新員工郭濤的離職
2．討論：為什么郭濤會離職？
——新生代員工該批評，還是該輔導(dǎo)？
3．點(diǎn)評：
——新生代員工的冰山模型
——新生代員工的心理金字塔
——新生代員工的輔導(dǎo)技巧
4．角色扮演：三個(gè)人，一個(gè)新生代，一個(gè)主管，一個(gè)觀察員
——新生代這個(gè)季度的業(yè)績目標(biāo)沒有完成，差20萬；
——主管對他進(jìn)行輔導(dǎo)
——觀察員負(fù)責(zé)記錄他們各自的表現(xiàn)
——三個(gè)人互換角色進(jìn)行演練
5．點(diǎn)評：新生代員工與傳統(tǒng)時(shí)代員工的輔導(dǎo)有什么不同？
——傳統(tǒng)員工與新生代員工對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同偏好
——新生代員工喜歡什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？
6．世界咖啡：面對新生代，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變？
7．點(diǎn)評與總結(jié)：戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)背景下的大局觀
第三部分：新生代員工的價(jià)值導(dǎo)向系統(tǒng)
1. 案例：一分鐘表揚(yáng)
2．討論：為什么1分鐘的表揚(yáng)會有這么大的效果？
——表揚(yáng)與時(shí)間長短有關(guān)嗎？
——表揚(yáng)與對象目標(biāo)有關(guān)嗎？
——表揚(yáng)與什么有關(guān)？
——什么樣的表揚(yáng)能達(dá)到事半功倍？
3．點(diǎn)評：表揚(yáng)不在時(shí)間長短，而在于方法和技巧是否正確。
——知識回顧：新生代的冰山模型與內(nèi)在驅(qū)動
——知識回顧：新生代員工的心理金字塔
——案例：毛澤東表揚(yáng)白求恩
——案例：教育家陶行之表揚(yáng)大男孩
——表揚(yáng)新生代的步驟方法
4．角色扮演：總經(jīng)理表揚(yáng)員工王五
——兩人扮演：一個(gè)扮演主管，一個(gè)扮演員工，再對換。
5．點(diǎn)評：新生代員工的價(jià)值導(dǎo)向系統(tǒng)
——新生代員工的價(jià)值平衡系統(tǒng)
——認(rèn)可還是問責(zé)導(dǎo)向？
——發(fā)展還是分配導(dǎo)向？
6．世界咖啡：我們公司對新生代員工的管理是否達(dá)到價(jià)值平衡？
7．總結(jié)與點(diǎn)評：新生代員工管理的以人為本
第四部分：新生代員工的動力機(jī)制
1．案例：某公司新生代銷售的績效考核
2．討論：為什么薪酬結(jié)構(gòu)一改變員工動力就提升？
——新生代員工為什么喜歡從事銷售工作？
——新生代員工對薪酬的需求有什么不同？
3．點(diǎn)評：
——激勵五要素
——目標(biāo)激勵
——危機(jī)激勵
——薪酬激勵
4、演練：設(shè)計(jì)某電器公司新生代銷售的薪酬結(jié)構(gòu)
——固浮比、階梯提成
——區(qū)域、挑戰(zhàn)難度
——新產(chǎn)品占領(lǐng)市場的銷售模式與成品產(chǎn)品的銷售模式
5、點(diǎn)評：
——薪酬設(shè)置原則
——薪酬設(shè)計(jì)四葉草
6、世界咖啡：我們的激勵機(jī)制存在哪些問題，如何將新生代員工動力解放出來？
7、總結(jié)與點(diǎn)評：業(yè)績=能力X動力
第五部分：總結(jié)與落地
總結(jié)：新生代員工管理的模型與產(chǎn)出
小組討論，每人發(fā)言：
——我的學(xué)習(xí)收獲
——我的行動計(jì)劃
——我的實(shí)施承諾
第六部分：問答提問，咨詢輔導(dǎo)，課程結(jié)束
