主講老師: 馬超（培訓費：1.5-2萬元/天）
工作背景：
15年企業(yè)人力資源管理實戰(zhàn)經(jīng)驗西安交通大學（雙一流）碩士國家二級心理咨詢師曾任：上海羅蘭貝格（全球戰(zhàn)略咨詢市場前十）|咨詢項目經(jīng)理曾任：UT斯達康通訊（上市）|UU大學執(zhí)行校長、運營管理部...
主講課程：
《順勢而為—基于戰(zhàn)略和人才導向的人力資源規(guī)劃實戰(zhàn)》《調(diào)兵遣將—人才盤點實戰(zhàn)和應用》《使命必達—戰(zhàn)略導向型績效體系設計》《與日俱新—基于人力資源數(shù)據(jù)分析的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型》...
調(diào)兵遣將—人才盤點實戰(zhàn)和應用課程大綱詳細內(nèi)容
課程分類： 人才盤點
課程目標：
理解人才盤點的意義、構成和目的，引起學員對人才盤點工作的重視；
學習人力資源戰(zhàn)略承接性分析，培養(yǎng)學員基于戰(zhàn)略導向思考人才的意識；
學習人才需求規(guī)劃的5種工具和7個步驟，樹立學員全盤規(guī)劃意識；
學習人才盤點的5種素質(zhì)模型構建方法，幫助學員掌握關鍵實操技能；
熟悉人才盤點的3種重要測評工具，幫助學員在工具選擇上有的放矢；
學習人才盤點會議的應用實操，提升學員對人才盤點關鍵環(huán)節(jié)的掌握能力；
學習基于人才盤點九宮格的3種應用場景，全面提升學員實戰(zhàn)和實操能力。
課程對象：各級管理者
課程時間：3天，6小時/天
導入：人才盤點是企業(yè)的最核心的重點工作之一
案例分析1：某上市公司對發(fā)展瓶頸的思考分析
案例分析2：某企業(yè)業(yè)務副總流失帶來的思考
一、人才盤點的重要性
1.企業(yè)增長方式變化的要求
2.組織創(chuàng)造價值的要求
3.管理員工手段的要求
4.管理者與員工價值的體現(xiàn)要求
二、人才盤點的意義
1.承接公司戰(zhàn)略目標
2.理清組織人才結(jié)構
3.識別企業(yè)員工層次
第一講：人才盤點的實操模型
一、人才盤點的六個錯誤認知
1.就是畫九宮格
2.搞性格測評
3.走過場
4.把員工分成三六九等
5.摸不到戰(zhàn)略層面
6.是領導主觀評價
二、人才盤點項目的構成與實操步驟
1.人才盤點準備
步驟一：戰(zhàn)略承接性分析
步驟二：人才需求規(guī)劃
2.人才盤點實操
步驟一：人才數(shù)量盤點
步驟二：人才質(zhì)量盤點
步驟三：人才盤點會議
3.人才盤點應用
應用一：優(yōu)化人才結(jié)構
應用二：提高人才供應
應用三：提升激勵效果
三、人才盤點的四個原則
1.系統(tǒng)性2.完整性3.科學性4.嚴謹性
人才盤點準備篇
第二講：戰(zhàn)略承接性分析—人才盤點的起點
第一步：懂戰(zhàn)略——明確戰(zhàn)略目標
1.遠期目標（五年以后）：愿景、使命
2.近期目標（五年以內(nèi)）：規(guī)模與收入、市場與行業(yè)地位、企業(yè)品牌
3.當年目標：財務目標、管理目標
第二步：懂業(yè)務——理解業(yè)務邏輯
1.了解客戶定位
2.了解業(yè)務選擇
3.了解價值策略
4.了解生態(tài)價值
5.了解潛在風險
6.了解成本結(jié)構
案例分析：某醫(yī)藥企業(yè)人力資源部戰(zhàn)略解讀會議分析
工具1：戰(zhàn)略地圖
第三步：懂經(jīng)營——梳理企業(yè)關鍵策略
1.定性描述企業(yè)成功時候的樣子
2.定量描述企業(yè)目標的衡量標準
3.列舉本部門的核心硬仗清單
4.梳理造成發(fā)展瓶頸的內(nèi)外部阻礙因素
案例分析：某制造業(yè)人力資源部企業(yè)策略導入研討會分析
工具2：企業(yè)核心價值鏈關鍵策略分析表
第四步：懂組織——組織能力承接性分析
關鍵：基于戰(zhàn)略的組織職責與能力分析
1.組織架構診斷:架構、職責、關鍵崗位、關鍵職責
2.基于架構和職能，調(diào)整方向的人才需求分析
案例分析：某企業(yè)大學組織戰(zhàn)略承接性分析
工具3：組織戰(zhàn)略承接分析結(jié)構圖
第三講：人才需求規(guī)劃—人力資源戰(zhàn)略的起點
一、人才需求規(guī)劃的常用方法
1.勞動效率法
案例分析：某企業(yè)基于銷售額的人才需求規(guī)劃分析
2.預算倒推法
案例分析：某企業(yè)基于利潤目標的人才需求規(guī)劃分析
3.回歸分析法
案例分析：某企業(yè)銷售額和人數(shù)的回歸分析
4.人員配比法
案例分析：某企業(yè)行政部門人員配比分析
5.標桿參考法
1）同行標桿參考
2）理事標桿參考
二、人才需求規(guī)劃的步驟
步驟一：收集假設條件信息
步驟二：測算員工數(shù)量
1）業(yè)務線
2）職能線
3）管理線
步驟三：數(shù)據(jù)修正
1）人員層級細分
2）人員流失預測修正
案例分析：某企業(yè)人員編制表分析
工具4：部門編制表
人才盤點實操篇
第四講：人才數(shù)量盤點—高價值人才盤點的起點
一、無效人才數(shù)量盤點方式
1.局限于基盤數(shù)據(jù)的盤點
2.形成非邏輯化結(jié)論
案例分析：某企業(yè)人才盤點結(jié)論分析
二、人才數(shù)量盤點的維度
1.人效維度
1）人均凈利潤維度
2）單位人工成本產(chǎn)出維度
案例分析：某企業(yè)三年利潤增長率、員工數(shù)量變化和人均凈利潤的圖表分析
2.結(jié)構維度
1）層級分析
2）功能分析
3）關鍵崗位分析
4）基盤信息
案例分析：某制造業(yè)通過結(jié)構分析尋找經(jīng)營和管理差距
工具5：人才結(jié)構分析模板
第五講：人才質(zhì)量盤點—人才盤點專業(yè)化的核心點
一、人才質(zhì)量盤點的兩個維度
維度一：盤點業(yè)績
1）盤點業(yè)績3個方面
2）盤點業(yè)績的方法
a述職會議
b指標數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計
c上級主觀定性評價
維度二：盤點素質(zhì)能力
1）盤點素質(zhì)能力3個方面
2）盤點素質(zhì)能力的方法
a360度測評
工具6：360度測評關系表
b性格測評
理論：MBTI、DISC、九型人格
c評價中心
流程：個人陳述－情景模擬－文件籮筐測試－性格測評－小組討論－個人訪談
二、認知素質(zhì)—業(yè)績九宮格
1.超級明星（5%—10%）
2.核心骨干（15%）
3.中堅力量（35%-50%）
4.業(yè)績不佳素質(zhì)尚可（10%）
5.素質(zhì)不佳業(yè)績尚可（10%—15%）
6.失敗者（5%）
工具7：素質(zhì)模型圖解
第六講：人才盤點會議—高質(zhì)量人才盤點的關鍵點
一、召開人才盤點會議的目的
1.各層級對人才評價達成共識
2.結(jié)果更加真實服眾
3.幫助管理者全面了解人才現(xiàn)狀
4.提升管理者能力
二、人才盤點會議的兩項重點工作
重點工作一：人才盤點會議流程與研討內(nèi)容設計
步驟1：分析盤點對象，提煉優(yōu)勢與差距
工具8：優(yōu)劣勢360度評價表
步驟2：查看已經(jīng)打分情況，校準兩維度得分
工具9：素質(zhì)能力模型得分校準原則參照表
步驟3：間接上級、斜線上級補充討論，形成人才盤點初版結(jié)果
步驟4：檢驗九宮格定位，確定最終結(jié)果
工具10：人員盤點結(jié)果含義參照表
步驟5：給出應用建議，匯總盤點信息
步驟6：明確人員編制，提出部門改進計劃
重點工作二：人才盤點會議籌備
1）進行人才盤點會議培訓
1）人才盤點會議材料、物料準備
2）制定會議盤點時間安排計劃表
人才盤點應用篇
第七講：人才盤點應用一——優(yōu)化人才結(jié)構
一、鎖定減員的目標人群
依據(jù)：參照人才盤點九宮格
1.三號位“老白兔”
2.四號位“不改進”
3.五號位“雙低人群”
二、合規(guī)減員的策略
策略一：立即離開
策略二：立即脫崗
策略三：能力升級
策略四：能力流動
三、招聘優(yōu)化人才結(jié)構的方式
1.預見性招聘—減員、擴張有底氣
2.優(yōu)選1、2、2+號位員工—提升企業(yè)人才水準
3.關鍵崗位持續(xù)性招聘—保持競爭優(yōu)勢、塑造雇主品牌
4.“跳板式招聘”—打造內(nèi)部人才輸送供應鏈
5.強化基層招聘—創(chuàng)造優(yōu)秀人才的土壤
第八講：人才盤點應用之二——提高人才供應
一、“選”—繼任者的篩選
1.實操工具：素質(zhì)—業(yè)績—潛力九宮格
2.配比要求：1:3~1:5
3.繼任者篩選的原則
1）蓄水池原則
2）持續(xù)評價選擇
3）同等條件看潛力原則
二、“培”—繼任者的培養(yǎng)
1.實操工具：勝任模型和學習地圖
2.培養(yǎng)模式：四位一體TACT培養(yǎng)模式
1）教育培訓T：training
2）個人提高A：self-arise
3）導師輔導C：coaching
4）任務實踐T：taskassignment
3.繼任者培養(yǎng)的原則
1）定向發(fā)展—有主線
2）持續(xù)發(fā)展—不間斷
3）共同發(fā)展—協(xié)同性
4）個性發(fā)展—差異化
5）分層發(fā)展—針對性
6）人才共享—多元化
三、“評”—繼任者的出庫
1.配套機制建設
1）人才發(fā)展積分管理制度
2）導師輔導制度
3）輪崗管理制度
4）培訓承諾管理制度
2.評價流程
1）報告評審階段：輸出導師輔導報告、個人發(fā)展報告、任務實踐報告、繼續(xù)發(fā)展規(guī)劃
2）積分匯總階段：匯總加權培訓項目評分、實踐成效評分、工作業(yè)績評分、能力成長評分、潛力評分
3）項目宣傳階段：繼任者感言傳播、項目紀實內(nèi)容傳播、人才理念傳播
案例分析：某上市企業(yè)繼任者計劃方案分析
第九講：人才盤點應用三——提升激勵效果
一、雙維度動態(tài)定薪
1.崗位價值維度—確定薪酬等級
2.基于人才盤點的九宮格分布類型—確定薪酬分位
二、激勵分配的雙系數(shù)法
1.業(yè)績獎勵系數(shù)
2.個人貢獻系數(shù)
3.激勵分配的系數(shù)處理方法：系數(shù)相加法、系數(shù)相乘法
三、股權激勵的應用
1.激勵對象選擇場景
1）功勞導向—歷史共享
2）績優(yōu)導向—當前價值
3）盤點導向—發(fā)展價值
2.行權條件設計場景
1）根據(jù)盤點結(jié)果設計行權周期
2）根據(jù)盤點結(jié)果設計退出機制
案例分析：某企業(yè)行權條件對應人才盤點結(jié)果分析
總結(jié)與問答
