主講老師: 王徽（培訓(xùn)費(fèi)：1.5-2萬(wàn)元/天）
工作背景：
中國(guó)管理科學(xué)研究院客座教授北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院職場(chǎng)導(dǎo)師中國(guó)國(guó)家人事部 高級(jí)人力資源管理培訓(xùn)師中國(guó)國(guó)家勞社部 一級(jí)企業(yè)人力資源管理師
主講課程：
績(jī)效管理績(jī)效管理--目標(biāo)制定技巧績(jī)效管理--績(jī)效考核技巧績(jī)效沙盤--完美績(jī)效獎(jiǎng)金分配績(jī)效工具--OKR解析與落地實(shí)施管理體系建設(shè)績(jī)效管理體系建設(shè)...
全景績(jī)效管理落地實(shí)施課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 薪酬績(jī)效
課程目標(biāo)：
通過(guò)盤點(diǎn)360考核十三個(gè)使用誤區(qū)，讓學(xué)員接受新鮮理念、調(diào)整工作心態(tài)，為考核運(yùn)行鋪平道路；
學(xué)員借鑒失敗案例經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，減少試錯(cuò)成本，加速360考試實(shí)施進(jìn)度；
了解360考核優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在使用過(guò)程中注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮正面激勵(lì)作用；
通過(guò)學(xué)習(xí)“文字描述”的評(píng)估方式，徹底解決“無(wú)效問(wèn)卷”、“打擊報(bào)復(fù)”等痛點(diǎn)問(wèn)題；
課程對(duì)象：中高層管理人員、后備人才、人力資源部門
課程時(shí)間：1天（6小時(shí)）
誤區(qū)一：360是人力資源的事，我們最多算配合。中層與員工一樣對(duì)此一無(wú)所知，也沒(méi)有推廣的義務(wù)。
糾正：
1. 全面績(jī)效管理推行之前，360是很好的熱身與宣傳；
2.中層既是被評(píng)估者又是評(píng)估者；
3.這是你的工具，你是主人+主角。
誤區(qū)二：整人工具
糾正：應(yīng)把360考核貫徹到整個(gè)員工發(fā)展計(jì)劃中去，而不能把它看成是懲罰、擠兌工具，也不能把它僅用在低績(jī)效者身上。
誤區(qū)三：全天候開展
糾正：應(yīng)選擇最佳時(shí)機(jī)使用360度績(jī)效考評(píng)工具。在組織面臨士氣問(wèn)題、過(guò)渡時(shí)期或走下坡路時(shí)，不能使用360度績(jī)效考評(píng)工具。
誤區(qū)四：過(guò)程重于結(jié)果
糾正：所有反饋考核圖表需要交給員工本人，而不能將這些表格放人員工的人事檔案中。
誤區(qū)五：空中樓閣不接地氣
糾正：如果企業(yè)互相信任程度比較低，最好不要馬上使用360度績(jī)效考評(píng)對(duì)個(gè)體員工進(jìn)行考評(píng)；
誤區(qū)六：參與評(píng)估是所有人的權(quán)利，不能被剝奪，過(guò)一把考核者的癮。
糾正：評(píng)估者素質(zhì)參差不齊，相當(dāng)比例不適合作為評(píng)估者。
解決辦法：
1.并不是所有上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶都適合做評(píng)估者。一定要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒(méi)有偏見的人充當(dāng)評(píng)估者，或者可以經(jīng)過(guò)被考核者的認(rèn)同；
2.可以讓被考核者確定誰(shuí)來(lái)對(duì)他（她）的哪些方面進(jìn)行評(píng)估；
3.最好選擇受過(guò)績(jī)效培訓(xùn)的候選人勝任；
4.合適的評(píng)估者人數(shù)。
誤區(qū)七：四個(gè)維度考核必須用分?jǐn)?shù)表現(xiàn)
1.下評(píng)上分值低不準(zhǔn)確
例1：“對(duì)上負(fù)責(zé)得罪下屬”：
2.同級(jí)互評(píng)分值低不準(zhǔn)確
例2：對(duì)上負(fù)責(zé)得罪同級(jí)甚至“高層”
3.下評(píng)上分值高不準(zhǔn)確
例3：“對(duì)下負(fù)責(zé)得罪上級(jí)”：
例4：對(duì)間接上級(jí)阿諛?lè)畛?，溜須拍馬、對(duì)同級(jí)小恩小惠收買人心、對(duì)下級(jí)拉幫結(jié)派搞小團(tuán)體；
例5：對(duì)同級(jí)睜眼閉眼老好人、對(duì)下不管不嚴(yán)聽之任之；
結(jié)論：360考核評(píng)分權(quán)重應(yīng)以直接上級(jí)為唯一，間接上級(jí)或其它意見僅供參考。
解決方法：在360初使環(huán)境尤為有效
“上級(jí)評(píng)估下級(jí)”是決定下級(jí)收成的唯一渠道，另外270度只適合作為績(jī)效改進(jìn)；
取消打分，改為文字描述（可以鑒別是否客觀評(píng)價(jià)）；
綜合匯總之后進(jìn)行篩選，有利于進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)引導(dǎo)；
可以270評(píng)估在前，領(lǐng)導(dǎo)總體評(píng)估在后，次序十分重要，可保證客觀。
啟示：
360考核的真正目的不在給被考核人全面的評(píng)價(jià)，而在于找出其它方面短板并加以改進(jìn)。
分?jǐn)?shù)不是目的，而是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)方向及偏科短板。
誤區(qū)八：為了提高效率，360考核表評(píng)估項(xiàng)目?jī)?nèi)容應(yīng)該最大限度保持一致。
糾正：
1.不同職務(wù)的管理者要有不同的考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容；
2.同職務(wù)級(jí)別但不同崗位的管理者要有不同的考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容；
3.同一管理者的不同維度要有不同的考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容；
誤區(qū)九：考核項(xiàng)目籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)抽象。
誤區(qū)十：上評(píng)下隨便找個(gè)上級(jí)評(píng)估即可
糾正：只有直接上級(jí)才了解實(shí)際情況，有權(quán)力評(píng)估。
1.越級(jí)評(píng)估不準(zhǔn)確
2.替代評(píng)估不公平
誤區(qū)十一：下級(jí)評(píng)上級(jí)誤區(qū)與典型問(wèn)題
案例1：科室內(nèi)評(píng)估結(jié)果不一致
案例2：一分打到底（糊弄打分）
案例3：無(wú)功無(wú)錯(cuò)便是德（你好我好大家好）
案例4:背對(duì)背是雙刃劍
案例5：不同年齡結(jié)構(gòu)的員工對(duì)中層管理者的容忍度亦不同（手松收緊）
案例6:科室人數(shù)過(guò)少對(duì)平均分?jǐn)?shù)影響大
結(jié)論：下評(píng)上受很多因素影響
評(píng)估者本身素質(zhì)參差不齊、不能用客觀事實(shí)，客觀態(tài)度評(píng)價(jià)，存在從印象出發(fā)，套改績(jī)效評(píng)分(先定分后套分)現(xiàn)象；
評(píng)估者與被考核人為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、嫉賢妒能（假想敵）、矛盾關(guān)系、裙帶關(guān)系、幫派關(guān)系都會(huì)左右/誤導(dǎo)評(píng)估結(jié)果；
與科室員工年齡、部門風(fēng)氣、環(huán)境、要求高度有關(guān)。
解決方法：
評(píng)分制變?yōu)闀嫖淖譂M意調(diào)查
全體員工參與培訓(xùn)
誤區(qū)十二：同級(jí)互評(píng)誤區(qū)與典型問(wèn)題：
1.性格特點(diǎn)鮮明的人分?jǐn)?shù)不高
案例1：本人桀驁不馴、性格極強(qiáng)
案例2：不了解=瞎打分
案例3：本位主義影響同級(jí)互評(píng)
案例4：兩個(gè)科主任分值相同，貢獻(xiàn)就一樣大
誤區(qū)十三：評(píng)估誤區(qū)
1.套改分?jǐn)?shù)：先定印象再打分；
2.“1至5”分經(jīng)典考核法則--這是最大的誤區(qū)。
解決方法：
1.制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)字量化，文字描述細(xì)化，讓所有評(píng)估者有統(tǒng)一的參考標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)打分；
2.不同評(píng)估者參與應(yīng)以文字描述作為主要參考依據(jù)才保證公平與準(zhǔn)確，把審核、篩選權(quán)利由評(píng)審小組判斷掌握，最麻煩也最可靠，結(jié)果寧缺毋濫，有書面依據(jù)，有說(shuō)服力、少而精準(zhǔn)；
3.“文字描述評(píng)估方式”的適用范圍；
4“文字描述評(píng)估方式”的優(yōu)勢(shì)；
5.誰(shuí)真正有權(quán)打分？
全景績(jī)效管理落地實(shí)施
