主講老師: 吳春明（培訓(xùn)費(fèi)：2.5-3萬元/天）
工作背景：
資深財(cái)務(wù)管理顧問北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院特聘教授著名國際財(cái)務(wù)管理專家財(cái)務(wù)師資網(wǎng)財(cái)務(wù)專家
主講課程：
《全面預(yù)算管理》《成本管理創(chuàng)新之道》《EVA與企業(yè)價值管理》《企業(yè)并購重組與整合》 《資本運(yùn)營與企業(yè)上市》《非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》《企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制》《企業(yè)現(xiàn)金流與營...
全面預(yù)算管理課程大綱詳細(xì)內(nèi)容
課程分類： 全面預(yù)算管理
課程目標(biāo)：
1.了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算管理重新定位
2.掌握編制計(jì)劃/預(yù)算的基本流程和方法
3.找到將預(yù)算分解與績效考核系統(tǒng)相連接的最有效方式
4.通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時采取改進(jìn)措施，確保經(jīng)營目標(biāo)的完成
課程對象：企業(yè)中/高級管理者, 從事財(cái)務(wù)工作者
課程時間：2天
為什么預(yù)算？
為企業(yè)的未來畫一張戰(zhàn)略地圖
如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？
商業(yè)模式的三大要素
對預(yù)算的四個重新定位
預(yù)算編制/執(zhí)行中的10大誤區(qū)
案例分析：激進(jìn)還是漸進(jìn)?
如何讓計(jì)劃趕上變化？
有效預(yù)算的三個要素
預(yù)算制度的三種情境
“掙錢”與“花錢”的關(guān)系
誰來做預(yù)算？
預(yù)算編制的四個步驟
跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的10步
1.經(jīng)營環(huán)境分析
2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
3.客戶需求分析
4.競爭對手分析
5.自我狀況評估
6.SWOT分析
7.制定中長期目標(biāo)
8.資金籌措/使用計(jì)劃
9.選擇戰(zhàn)略合作伙伴
10.完成年度經(jīng)營計(jì)劃
誰應(yīng)該對計(jì)劃目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)？
如何編預(yù)算？
預(yù)算損益表的編制重點(diǎn)
如何提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確度？
銷售預(yù)測的三種方法/四個方面
銷售費(fèi)用預(yù)算—“分蛋糕”的藝術(shù)
如何測算標(biāo)準(zhǔn)成本？
如何確保原料價格的相對穩(wěn)定？
如何按生產(chǎn)計(jì)劃測算員工人數(shù)/人工成本
如何使用經(jīng)濟(jì)采購量（EOQ）降低原料采購總成本？
部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意
預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制重點(diǎn)
如何測算應(yīng)收款月周轉(zhuǎn)天數(shù)？
如何提高存貨周轉(zhuǎn)率？
維持企業(yè)正常運(yùn)營至少需要多少流動資金？
資本性支出前先算帳
流動負(fù)債中哪些錢是不能拖的？
資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu) — 注意兩個平衡
預(yù)算現(xiàn)金流量表的編制重點(diǎn)
如何確保企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)不中斷？
現(xiàn)金流量表簡易編制方法舉例
理想現(xiàn)金流模式的三條財(cái)務(wù)準(zhǔn)則
小組活動 — 簡易現(xiàn)金流量表編制練習(xí)
預(yù)算的執(zhí)行系統(tǒng)
為什么“組織必須跟隨戰(zhàn)略”?
組織結(jié)構(gòu)的三種基本類型/利弊
如何消除因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對完成預(yù)算的影響?
預(yù)算與績效考核
績效考核考什么? ----從“考人”到“考事”
績效考核的三個目標(biāo)
為什么管理者要用績效說話？
管理最重要的三件事
如何解決“崗位說明書”與“目標(biāo)管理”的重合問題？
績效管理的四個步驟
三種責(zé)任中心及常用績效指標(biāo)
能否將職能部門作為利潤中心考核？
預(yù)算的執(zhí)行與控制
預(yù)算管理是一種全過程控制
如何用事前控制代替事后控制？
案例分析 –如何運(yùn)用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？
如何根據(jù)變化的情況調(diào)整預(yù)算？
預(yù)算常見問題及解決思路
